新形勢下，農資經銷商（shāng）如何（hé）轉型突圍？

2019年農資市場變幻莫測，受環保、市場、進出口等多方麵（miàn）因素影響（xiǎng），農資原料價格異常波動，旺季不漲淡季狂飆，老農資也不敢枉議尿素行情，大（dà）呼看不情、看（kàn）不透、不敢說。農藥製劑企業和複合肥（féi）企業“內外交困”，受上遊企業和（hé）下（xià）遊零售商雙重擠壓的經銷商群體更是舉步唯艱。2019年是農資行業轉（zhuǎn）型元年、特肥（féi）元年，作為承（chéng）上啟（qǐ）下的（de）重（chóng）要一環，農資經銷商該如何轉型（xíng）突圍？
2019年上（shàng）半年市場行情綜述
受“零（líng）增長”、種植結構調整等政（zhèng）策影響，銷量結（jié）構變化大，市場容（róng）量減少，農產品行情繼續（xù）走（zǒu）低，農民投入積極性不高（gāo），經銷商增（zēng）量困難。
上半年原材料（liào）價格起伏不定，一路走高，上遊廠家頻頻調價，打亂經銷（xiāo）商利潤體係，經銷商對下（xià）遊報（bào）價難度加大。
互聯網時代信息透明化，附加值低、配送半徑受限的化肥價格越來越透明，常規配方同質化惡性競爭，噸利潤隻有30-50元，較往年對比（bǐ）利潤腰斬，單純銷售（shòu）化肥的經銷商經營難度加大。
營銷模式（shì）落後（hòu），過度依賴高促銷、低價格等手段（duàn），傳統的（de）會銷、買贈（zèng）、抽獎等促銷活動效（xiào）果越來（lái）越差，零售商及農（nóng）戶不願意買帳。
下遊零售商（shāng）要求越來越高，談判力越來越強；種植大戶、合作社增多，生（shēng）意關係複雜（zá），服務支（zhī）持要求日益提高。傳統經銷商服務與（yǔ）技術推廣價值少，難以滿足農戶的升級需要（yào）。
人口紅利消失，經銷商用工成本增加，團隊流失嚴重，隊伍更難管理。
農資賒銷居高不下，資金成本居高不下，經營（yíng）風險增大。
用戶需求（qiú）及化肥市（shì）場發生變革
種地大戶需求越來越理性，關（guān）注種（zhǒng）植效益，追求投入（rù）產出比，對（duì）產品和技術服務要求增高。
種地已不是種（zhǒng）植散戶的主要收入來（lái）源，散戶追求省時（shí）省力安全，關注便利和省心。
經（jīng）濟作物專業種植戶效益好，投入大，但對經銷商的專業、技術（shù）、服務要求進一步提高，服務難度增大。
化肥行業加速集中，門檻提高（gāo），具（jù）有規模和資源廠家更有利，進入“剩者為王“階段， 企業優勢明顯。在經作區傳統（tǒng）複合肥無人問津，新型（xíng）肥料逐步成為主流。
新型渠道崛起，政府招標、電商、零售商聯合體（tǐ）、種植大戶、配肥站等新型渠道及（jí）跨界合作新模式不斷蠶（cán）食市場份額。
在這樣的行業背景下，部分優秀年經經銷商、零售商聯合體（tǐ）、農業綜合服務公司等新型經營主體快速崛起，他們與（yǔ）優勢品牌廠家（jiā）共進退，管理完善，運營高效，有專業銷售隊伍和技術服（fú）務隊伍，具有良好服務意識和行銷能力，精耕（gēng）細作，主推新型肥料，經營效益良（liáng）好。
相（xiàng）反，一些傳統經銷商缺乏長遠考慮，投機心態嚴重，坐商（shāng）經營，模式落後，缺失相（xiàng）關推廣和服務職能，無法轉型經營新型肥料。無組織無團隊，全靠老板個（gè）人英雄主（zhǔ）義打拚，無核心零售商（shāng）和核心市場，無財務不算帳，一（yī）年賣多少不知道，賺多（duō）少錢（qián）不清楚，管理（lǐ）粗放、運（yùn）營效率低。
另一方麵，盲目多品牌（pái）運作，多品牌導致上量困難，難以獲得品牌廠家支持，發展陷入惡性循環（huán）。
經銷商（shāng）轉型破局五大法寶
1、結合（hé）自身素質，進（jìn）行公司（sī）化運作（zuò）
一個企業一個公司想要做大做強、做長久，單靠老板（bǎn）一個人是不（bú）可能的。經銷商可（kě）結合自身素質，進行規範公司（sī）化運作，條件不成熟的經銷商（shāng）可以進行半公（gōng）司化運（yùn）作，人員在精不在多，培養精幹的銷售隊伍、外聘技術人員，提高技術推廣和增值服務能（néng）力。
一定要有專業（yè）的財務人員，經銷商要學會算帳（zhàng）和看報表，明確自己真正（zhèng）銷量多少、庫存多少、利潤率和淨利潤有多少，自己的核心（xīn）市場在哪（nǎ）裏（lǐ）。老板總是後一個知道壞消息的人，筆者認識某經（jīng）銷商，一年化肥銷量7千多噸，沒有自己的財務人員，全部委托給主管（guǎn）經理，業務員出了資金風（fēng）險問題無法收（shōu）拾，老板後才知道（dào），導致部分帳務無法收回。
2、化肥與植保互相助力，提升綜合服務（wù）能力
自2018年起，單一經營的農資經銷商舉步唯艱，作物的高（gāo）產受種、藥、肥、植保、天（tiān）氣等多方麵（miàn）因素影響，單一（化肥（féi）、植保、種子）服務已不能滿（mǎn）足市場多樣化需求，且成本（běn）相（xiàng）對較高。市場要求經銷商、特別是單（dān）一經營（yíng）化肥的經銷商拓寬（kuān）經（jīng）營範圍，選擇有差異化（huà）、有特點的企業合作，化肥與植保相（xiàng）結合，互相助力，提升綜合農服能力。
3、優化產品結構（gòu），實現差異（yì）化經營
成功（gōng）需要努（nǔ）力，更需要借力。經銷商要與上遊企業（yè）積（jī）極配（pèi）合（hé），主推（tuī）一到兩個品牌廠家（jiā）上量，爭取撬動、整合廠家的資源，雙方共（gòng）同投入（rù），共（gòng）同成長。
針對專（zhuān）業大（dà）戶，與上遊廠家攜手，為專（zhuān）業（yè）大（dà）戶提供（gòng）綜合性解決方案，做真（zhēn）正解決問（wèn）題的實效服務，真正（zhèng）讓大戶節（jiē）本增效，不（bú）斷深化大戶的（de）關係，請大戶吃一頓飯不（bú）如真正為大戶解決一次問（wèn）題。
針對種植散戶，聯合零售商進行高效產（chǎn）品套餐組合（hé），提供（gòng）飛防等增值服務，讓散戶省時、省事和省心。
在產品結構上，常規（guī）產品與差異化產品量利並行，穩定“噸位+地位+品位”的（de）競爭優勢。主推新（xīn）型肥料及功能性肥料如水溶肥、生物有機肥、微生物菌肥、葉麵肥等突出技術優勢的產品組合，將資源和（hé）費用投入新品（pǐn）推（tuī）廣與服務（wù）。
4、根據地市場精耕細（xì）作，凸顯專業優勢。
想（xiǎng）要在市場競爭中立於長久（jiǔ）不敗之地，經銷商必須（xū）有自己的根據地市場（chǎng），根（gēn）據地市場不會自然形成，需要經銷商在市場實行針對（duì）性策略（luè），聚焦人（rén）財物等各類資源，活動引爆（bào），以點帶麵，持（chí）續發力，精耕細作，終做（zuò）到（dào）局部市場（chǎng）銷量 ，品牌紮（zhā）根，深入人心。
走訪市場時發現（xiàn），部分零售商在大家不關注的（de）小眾經濟（jì）作物做透做深，全年淨利潤比縣級經銷商還要高。河北邯鄲某經銷商專注玉米全產業鏈，聯合零售商為散戶提供種藥（yào）肥配套植保飛防一（yī）體化服務，單縣玉米種藥肥套餐銷量近十萬畝，令同行側目。江西某鄉鎮零售商專注芋頭小作物，把芋頭（tóu）的整個（gè）生育周期（qī）的種藥肥（féi）植（zhí）保病蟲害弄懂（dǒng）做透，成了（le）行業內（nèi）的芋頭專家（jiā），7千畝芋頭農資零售額500萬（wàn）元，利潤異常豐厚。
大多數經銷商對農作（zuò）物植（zhí）保什麽都懂一點，真正深入下去其實什麽都不懂。做“一米寬，一千米深”的專科醫生是經銷（xiāo）商轉型的不二法門，真正把（bǎ）一種作物（特別是經（jīng）濟作物中的小眾作物）做專做透，別人解決不了的問題我們能（néng）解（jiě）決，將會無往而（ér）不利（lì）。 
5、控（kòng）製資金風險，實行批零一體化
農資賒銷是行業毒瘤，許多經（jīng）銷商到頭來掙一把欠條，掙的（de）錢還（hái）不夠利息（xī）。對於（yú）信譽差，欠帳不還的部分垃圾零售商要敢於拿起法律武器；對於信譽良好，能長久合作的零售商（shāng）製（zhì）訂合理的授信額度，滾動賒銷，確保資（zī）金流暢通。
在部分市場占有率（lǜ）低的鄉（xiāng）鎮，有人員（yuán）條件的（de）經銷商可以設立高標準直營店，實行批零一體化，利用自身價格、促銷（xiāo）資源直供農（nóng）戶，以提高公司效（xiào）益，一個運營良好（hǎo）的零售店利潤足可支持公司運作的各項人員費用。
窮則變，變則（zé）通，通則久，與時俱進方可生存！一個人需要變通來獲（huò）得成功，一個企業需要變（biàn）通來獲（huò）得效益，一個民族需要變通來獲得（dé）發展。新形勢下，農資經銷商應主動應變、提升（shēng）素（sù）質，整合資源，做專做精，加強服務，在調整和變化中尋求新的發展路徑，通過不斷的動態調整，以（yǐ）確保（bǎo）事業能夠穩定持續地（dì）發展！