新中國成立（lì）以來，我國農藥產業得到長足發展，產能產量已居世界之 。同時我們也（yě）要看到，農藥行業仍呈現大而不強的局麵，產業結構不合理、集中度低、企（qǐ）業小而散（sàn）的（de）問題仍然突（tū）出，從而導致行業資源配置效率（lǜ）低（dī）、重（chóng）複建設和（hé）總體產（chǎn）能過剩、市場無（wú）序競爭，對（duì）我國農藥產業（yè）結構調整和發展方（fāng）式的轉變（biàn）造成了一定困擾。
兼並重組是企業加強資源整合、實現快速發展、提高競爭（zhēng）力的有效措施，也是優化產業結構、提高發展質量和效益的重要途徑。通過（guò）企（qǐ）業兼並重組，可以對現有分散的產能（néng）進行優（yōu）化配（pèi）置，促進部分過剩產能退出市場，有利於形成優勢企業（yè）主導的產業發（fā）展格局，增強行業發展的協調和自律能力；有利於（yú）企業迅速壯大規模、增強實力，形成一批具有行業引領能力和國際競爭力的大企業集團；有（yǒu）利於提升企業和（hé）產業核心競爭力，推動產業轉（zhuǎn）型升級，在（zài）國際競爭中（zhōng）搶占製高點（diǎn）。
1.我國農藥企業兼並重組概況（kuàng）
促進企業兼並重組是調整行業產業結構、轉變（biàn）發展方式、提高產業競爭力（lì）的重要措施，也是促進行業轉（zhuǎn）型（xíng）升級的重要內容。國務院（yuàn）先後出台了《關於促（cù）進企業兼並重組（zǔ）的意見》（國發〔2010〕27號）、《關於（yú）進一步優化（huà）企業兼並重組市場環境的意（yì）見（jiàn）》（國發〔2014〕14號）等，工信部（bù）2016年提出原則上不再新增農藥原藥生產企業，並實行（háng）“退（tuì）一（yī）增一（原（yuán）藥（yào））” “退二（製劑）增（zēng）一（原藥）”等措施，推動形成大規模、多品種的農藥（yào）企業集團。
早在2010年之前，農（nóng）藥行業（yè）兼（jiān）並（bìng）重組已在推進。如浙江新安化工（gōng）先後並購了包括鎮江江南化工、四川阿壩州禧龍、開化合成材料、杭州市化工研究院、新（xīn）沂中凱（kǎi）、寧夏天喜（xǐ）（三喜）等在內的18家公司；深圳諾普信2009年起先後參股/控股山東兆豐年、青（qīng）島星牌、常德邦（bāng）達、東莞施普旺、中港泰富、濟南綠（lǜ）邦化（huà）工、福建新農正大等農藥製（zhì）劑和植物營養品牌體係。
隨著新修訂《農藥管理條例》的實施和環（huán）保安監壓力加大（dà），農藥行業開始新一（yī）輪洗牌。2020年初，農業農村部發布《2020年農藥管理工作要點》，鼓勵企業兼並重組，退出一批競爭力弱（ruò）的小農藥企業。2020年（nián）受新冠疫情等外部因素影響，兼（jiān）並重組項目進程暫緩，數量較往年減少，但主流發展方向不（bú）變。
農藥企業兼並重（chóng）組主要分三種模式，分別為：“強強聯合”、“大魚吃小魚”和“政府+市場的準（zhǔn）市場化”模式。典型案例如下：
1.1基於（yú）市場導向的“強強聯合”整合模式
基於市場導向的“強強聯合”兼並重組模式，一般是（shì）兩個體量接近的大型農藥企業，由（yóu）於某種特殊原因，形成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發、換股等多種（zhǒng）資本運作模式，實現兩個大型農藥企（qǐ）業的合並，該模式基本情況如（rú）下：
利民股份與威遠生化的合並、福華通達與江山（shān）股份的合（hé）並等均屬於這種類型。
1.2基於市場導向的“大魚吃小魚”模式
基於市場導向的“大魚吃小魚”模式，一般是優勢企業為了增強自身競爭力而完善自己的生態圈，通過吸收小企業使自身強大，小企業也可以免受大企業流量衝擊。這種兼（jiān）並重組基本模式如下：
2019年（nián），UPL（印度聯合（hé）磷化）通過其在香港的分公司（sī）收購了燕化永樂（樂亭）生物科技公司的100%股權（quán）以及北京燕化永樂生物科技股份公（gōng）司25%的股權就屬於這種（zhǒng）模式。一方麵，UPL通過兼並（bìng）燕化永樂打入中國這個（gè）UPL 為看重的市場，獲得燕化永樂在國內的分（fèn）銷渠道、產品登記證等資源（yuán）；另一方麵，燕化永樂將共享UPL的全球商業渠道（dào）、技術和充足的金融資源（yuán）。同時，UPL計劃優（yōu）化樂亭永樂的生產設施以擴大公司的全球產能。
1.3基（jī）於政府+市場導（dǎo）向（xiàng）的“準市場化”整合模式
基於政（zhèng）府+市場導（dǎo）向的（de）“準市場化”整（zhěng）合（hé）模式中，政府在（zài）並購重組中起（qǐ）到一定主導作用，有利（lì）於從政策上給予支持和保證，以實現宏觀效益目標和微觀經濟目標，加快並購重組（zǔ）的步伐，提高並購重組的效率，而且在某種程度上還可以控製（zhì）並購重組中的市場風險。這種兼並重組模式如下：
中國化工集團兼並馬克西姆阿甘和先正達（dá），屬於持資本優勢主體擇機兼並強勢企業的案例（lì）。在中國化工集團推進對安道麥（mài）、先正（zhèng）達的整合期間，通過政（zhèng）府引導促（cù）進了“中化集團”與“中國化工集團”的“兩（liǎng）化融合”。
2.兼並重組障礙和有（yǒu）利條件（jiàn）分析
2.1 農藥企業兼並重組存在的（de）問題
2.1.1 前期並購策略的製定和實施
並購策略（luè）的設計、並購標的（de）選擇、並購價值的評估，並購盡（jìn）調的能力，並購報（bào）價的測算（suàn），股權結構（gòu）的設計，被（bèi）並購主體人才的引入等，都需要謹慎進（jìn）行，如果研判有誤，都會加大企業兼並重組的風險。
2.1.2 兼並重組中涉及的審批（pī）事項
企業兼並重組涉及企業名稱、股東（dōng）、法定代表人、注冊地、營業範圍、生產許可（kě）、土地用途、消防、生產安全、環保等諸多事項需相關（guān）行政管理部門審批。如果新引進的項目與原企業業態不同，所屬產業有變化，需按（àn）新企業、新項目重新審核，審批時間（jiān）長、難度大（dà）。
2.1.3 兼並重組企（qǐ）業（yè）資產（chǎn）轉移（yí）成本高
涉及上市公司（sī）的並購重組項目，依據證監會減少關聯交易和規範公司治理等要求，在並購中需要整合關聯企業，會產生整合成本。兼並重組前一般（bān）需要進行股權整合，並購中必須進行的資產評估、轉讓、過戶等過程，雖沒有實際的現金流，但（dàn）也（yě）會（huì）產（chǎn）生增值稅（shuì）、營（yíng）業稅、契稅等一（yī）係列支出。
2.1.4 整合後（hòu）期的融合實施
企業（yè）集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是（shì）企業（yè）重組整合過程中的（de）難點。稅收、土地使用、債務處理、生產流程調整、組織結構調整、職工安置（zhì）等方麵仍然製約企（qǐ）業（yè）兼（jiān）並重組的進（jìn）行，需要采取針對性措施（shī），加以引導和扶持。兩（liǎng）個企（qǐ）業或集團之間的重組（zǔ），文化的融合是個難（nán）點；職工安置不僅關係到企業兼並重組能否（fǒu）順（shùn）利推進，還關係到（dào）社會安全穩定，需要政府及社會的支持。
2.1.5 兼並重組雙方的自身問題
如：①我國農藥企業以中小民營（yíng）企業居多，多數企業家難以接受兼並重（chóng）組後的領導權的變化，這點“強強聯合”中體現（xiàn）更為明顯。②我國多數農藥企業的集團化管理能力不足，對於因生存困難被並購企業（yè）的複蘇，除了現金流，需要（yào）有集（jí）團（tuán）化管理能力和高質量管理人（rén）才，否則（zé）可能麵臨1+1＜2的（de）難題。③我國農（nóng）藥生產企業點多麵廣，部分企業存在安全環保方麵的曆（lì）史欠賬，可能增大發展較好企業的負擔（dān）。
總之，企業並購（gòu）重組有很多不可控因素和風險。通（tōng）過調研，企業也反饋了在（zài）兼並重組中遇到的困難，65%的企業認（rèn）為企業融合困難，55%的（de）企業認為（wéi）兼並協同（tóng）價值有限，38%的企業（yè）認為並購（gòu）資金籌（chóu）集困難，16%的企業認為目標企業反對（圖1）。
圖1 企業兼並重組過程中（zhōng）遇到的主要困難（nán）
2.2 農（nóng）藥企業兼並重組的有利條件
國家（jiā）把推動農藥企業兼並重組作為淘汰落後產能、加大節（jiē）能減排的（de）重要舉措之一，倡導農藥企業“強強（qiáng）聯合”、“大小合並”，甚至是跨行業整合。上市公司由於具有（yǒu）優質企業加二級市場增發籌資的特性，成為推進兼並重組的主力軍。據不完全統計，國內各上市板塊（kuài）中，涉及農藥業務的上（shàng）市公司有48家，還有一些企業正（zhèng）在籌劃上市。截至2020年（nián）11月末我國A股、B股化工行業上（shàng）市公司有360家，許多涉及到精細化工，也可能跨越到農藥領域。
3.後續趨勢預測
我國農藥企業以中（zhōng）小企業為主，需要通過政策驅（qū）動使散、亂、弱、小產能逐步（bù）退出（chū）市場。在接（jiē）受調研的80多家企業中，80%的企業認為，由於安全環保趨嚴、農藥（yào）登記成本（běn）高、行業競爭加劇等原因，預計在（zài）“十四五”期間（jiān），我國農（nóng）藥企業兼並重組將進一步深化。首先，新建產能的釋放將加劇競爭，攤薄利潤，促成企業出局或是重組。其次（cì）是市場機會可能促成新的跨界整合，如（rú）：轉基因作物的種（zhǒng）植推廣將促（cù）成農藥企業（yè）與種業企業的整合；生物農藥企（qǐ）業與化學農藥企業的整合（hé）；中間體等精細化工生產企業延長產業鏈，與農藥企業兼並重組等。此外（wài），農藥國（guó）際（jì）貿易正從單一的產品銷售向技術指導加（jiā）技術服（fú）務方向轉變，海外設立分公司、分裝廠、製劑廠的需求可能增加。總體來看，預計“十四五”期間我國農藥企業將（jiāng）出現兼並重組與淘汰落後產（chǎn）能並行的局麵，農藥企業的兼並重組強度將會加大，產業集中度將顯著提升。
4.政策建議
企業兼並重組，是產業發展到一定階段的（de）趨（qū）勢。隨（suí）著國家供給側結構性改革和更為嚴格的安（ān）全環保政策的（de）不斷推進，將（jiāng）促（cù）進行業向著（zhe）大而強的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與農藥產業發展更好地協調統一，建議如下：
4.1尊（zūn）重企業主體地位
有效調動企業（yè）積極性，由企業自主決策（cè）、自願參（cān）與兼並重組，堅持市（shì）場化運作，避免違（wéi）背企業意願的“拉郎配（pèi）”；發揮市場在資源配置（zhì）中的決定（dìng）性（xìng）作用，加（jiā）快建立公平開放透明的市場規則，解決企業兼並重組麵臨的突出問題（tí），引導（dǎo）和激勵各種所有製企業自主、自願參（cān）與兼並重組。
4.2 完善兼（jiān）並重組的政策環（huán）境
深化“放管服”改革，不（bú）斷提高審批效率，進一（yī）步完善有利於企（qǐ）業兼（jiān）並重組的（de）市場體係，逐步消除市場壁壘，健全企業（yè）兼並重組的（de）金融、財稅、土（tǔ）地、職工安置等（děng）政策。
文章來源-現代農藥
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