農藥（yào）行業競（jìng）爭論

    近日，在第十一屆農藥行業經濟運行分析會上，農業農村部農藥檢定所黨委書記吳國強發表了重要講話，指引行業堅定信心（xīn）、邁（mài）上高質（zhì）量發展新（xīn）征程。

    2021、2022連續兩年農藥價格上揚，行業還處於熱火朝天的夏（xià）季，2023年農藥價格陡然下跌，一下子又滑進了冬天，現在仍然不能確定是（shì）初冬、嚴冬或者暮冬，農藥（yào）人倍受煎熬農藥行業怎麽走？特別是企業如何應對，很難（nán）一下子說清楚，我們所能夠做（zuò）的是從（cóng）整個（gè）國民經濟行業發（fā）展的廣闊視（shì）角，分析梳（shū）理農藥市場競爭的要素，導引出（chū）微觀企業可能采取的戰略和策略，具體到單個企業如何（hé）做，則需要根據自身情況作出決策。

1、農藥市（shì）場特點論

1.1 需求：需求是市場的（de）起點，談市場必須談（tán）需求，分析行業也必須以需求為起點，農藥的主體需求來自於農業。農業是基礎性產業（yè），是人民的飯碗之所（suǒ）在，是國家存在（zài）和發展的根基，“保飯碗保根基”決（jué）定了（le）對農藥（yào）的需求總體穩定。農藥行業既不會可有可無，走向沒落，也不會較快成長，更不會爆發（fā）式增長，而是穩定發展。需求穩定是總體上來說的，分品（pǐn）種的子（zǐ）行業需求可能會有很大變化。農（nóng）業雖然（rán）古老，但（dàn）曆久彌新，新技術、新工藝、新方法、新器械、新的種植方式都在不斷發展和進步，勞動力短缺、抗性農藥替代等新要求（qiú），需要農藥產品（pǐn）不斷（duàn）推陳出新。對農藥的需求是“剛需（xū）”，主基調是“穩”，市場容（róng）量基本穩定，一旦市場供給出現變動，將會帶動價格更快變動，價格的供給彈性明顯；輔基（jī）調是“變”，適應新要求需要不斷推出新產品，但這種“變（biàn）”是（shì）漸變而（ér）不是劇變（biàn），更不會出現顛覆性的變化（huà）。

1.2 供給：供給與需求是市（shì）場的兩側，談（tán）需求必須談供給。一般說來（lái），在市場經濟體製（zhì）下（xià），供給不足（zú）不是問題，發現了市場缺口，資本（běn）為了自身的利益，會不遺餘力地擴大規模加速生產，馬上填平市場缺口直至供給過剩，供給過剩才是真正的問題。看看現實的情況。一（yī）是供給端已經嚴重過剩。本來，需求穩定的市場，企業家（jiā）的預期比（bǐ）較（jiào）明確（què），不會輕易（yì）大幅增加產能擴大供給。2021、2022年出於對新冠疫情（qíng）、俄烏衝突的擔憂，銷售商加速存貨，連續兩年（nián）農藥價格高（gāo）位運行，原本這隻是市場運行中（zhōng）暫時性現象，但（dàn）卻使得（dé）生產商誤以為市場（chǎng）存（cún）在巨大的需（xū）求，因此紛紛上產能擴（kuò）規模（mó）。據報道，“十四五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日（rì）），農藥行業生產性項目投資（zī）額分別為165.18億、150.74億、319.05億元，呈現（xiàn）大幅增長態勢，這些新增生產性（xìng）投資將不（bú）斷釋放產能。二是國（guó）際競爭者的（de）產能擴張。受地（dì）緣政治影響，跨國公司特別（bié）是歐美（měi）企業調整其供應鏈戰略，印度（dù）等國農藥產能快速提升，國（guó）內出口受限，更（gèng）加劇了國內產能（néng）過剩。三是滿足（zú）農業（yè）新要求需要“新供給（gěi）”。“新供給”之所以仍然被稱（chēng）之為“新”，是因為原（yuán）有技術、知識、工藝或資金投入不（bú）足，需要企業家（jiā）的戰略眼光，需（xū）要潛心調研、集中攻關，加強研發，需要大把的錢去（qù）投入，需要改變“模仿”“仿製”的（de）路徑依賴。農藥（yào）行業競爭（zhēng）的重點如果不是在（zài）提供“新供給（gěi）”上下功夫，而是仍然在常規供給上拚價格拚規模，搞內卷式競爭，是不可能健康發展（zhǎn）的（de）。

1.3 經濟周期（qī）：市場有周期，每過幾年或十來年總會經曆繁榮、衰（shuāi）退、蕭條（tiáo）和複蘇等四個（gè）階段（duàn），政府的有效幹預盡管可能減弱周期的振幅，但並不能消滅周期，農藥行業作為社會經濟的組成部分，也不（bú）可能脫離（lí）經濟大周期的（de）影響。我們需要重點關注的是，除了經濟大周期之外，農藥行業獨立運行的小周期。2021、2022年無疑是農藥行業繁榮期，2023年行業下行，要經過多長時間才能進入複蘇？這個很難回答，但我們可以從邏輯（jí）上去分析。引起這次下行的關鍵因素是庫存增加和產能過剩，解決了庫存和產能過剩問題，行業自然（rán）就會複蘇。一是解決庫存問題比較容易。農藥質量保證期一般也就兩年，兩年內庫存農藥產品會自動（dòng）失（shī）效。這一方麵給了經銷商急於出貨（huò）降價出售的壓力，使市場價格急劇下跌（diē）；另一方麵，也為（wéi）去庫存（cún）減輕了負擔，有利（lì）於市場自然修複。不會像鋼鐵、煤炭等保質期長的（de）產品，市場價（jià）格太低，寧肯壓庫待價（jià）而沽，行業去庫存非（fēi）常緩慢。二是產能過剩問（wèn）題非常複雜（zá）。一些小的製（zhì）劑企業投資不太大，緊盯市場安排生產，產品銷路好有錢賺，加（jiā）大生（shēng）產，產品銷路（lù）不好甚至虧本，馬上壓縮生產線，這類企業產能彈性空（kōng）間大，調（diào）節產能並不是特別困難。原藥和（hé）中間體產（chǎn）能投資巨大、工藝複雜、維修維護費用高，停產或轉產代價極大，幾乎意味著全（quán）盤皆（jiē）輸，所以一旦投產，主動撤出的可能性極小，隻能在（zài）行業內（nèi）“卷”，直至最後“卷”到大家都無力再（zài）“卷（juàn）”才算消停。這個過（guò）程相對（duì）漫長而且（qiě）殘酷。部分企業會因為生產規（guī）模小、成本高出社會生產成本、缺乏特色或（huò）資金鏈斷裂被迫退出農藥生產領域，還有一部（bù）分被優質企業兼並重組。三是農藥行業複蘇時間還與經濟大周期直接相關。農藥中間體能作為醫（yī）藥、化工材（cái）料中間體，如果整個社會經濟形勢好，個別生產中間體的企業也可能（néng）轉而為醫藥、化工服務，從而有利於農藥行業複蘇。

  我們總（zǒng）體判斷，這次農藥行業（yè）下行正（zhèng）是農藥行業自身小周期疊加社會經（jīng）濟大周期導致（zhì）的綜（zōng）合結果，形勢非常嚴峻，農藥行業複蘇既要看去庫存特（tè）別（bié）是去（qù）產能情況，也（yě）要看（kàn）整個社會（huì）經（jīng）濟複蘇情況，短期內難以較大改觀。

1.4 行業細分度：農作物種類繁多、病蟲草害種類繁多，不同靶標需要（yào）不同的農藥品種，農藥是高度細分的行業。目（mù）前我國農藥市場上有（yǒu）700多個（gè）有效（xiào）成分、45000多（duō）個在有效登記狀（zhuàng）態的產品。另外，受農業生產區域性特點的影響，農藥市場也有一定的區域性，一家或幾家大型企業很難贏家通（tōng）吃，實現市場壟斷。對比家用汽車行業，無論是高端或低端汽車（chē），大家（jiā）在功能和效用上並（bìng）無根（gēn）本差別，隻是配置程度和舒適度不同，這種行業的特點是市場競爭異常激（jī）烈（liè），大（dà）家拚價格拚宣傳拚規模效應，比拚的結果是市場資源向優（yōu）勢龍頭（tóu）企業集（jí）中，出（chū）現市場寡頭企業。目前我國農藥生產企業1 700家左右，相對於總產值而言，行業集中度低，這正是農藥行業（yè）細分度高的必然結果，不僅（jǐn）如此，高細分度的農藥行業還（hái）為市場競爭提供（gòng）了多種戰略選（xuǎn）擇，大家不必都集中到一（yī）個賽道（dào）上比拚。

1.5 關（guān）聯行業：農藥行（háng）業上遊要從石化行業取得（dé）原材料。化工是發展成熟的國家（jiā）基礎性行業（yè），周期性明顯，價格波動大，環保要求高，石化原材料的供求情況會快（kuài）速傳導到農藥行業，引發農藥（yào）原藥價格波動。農藥生產環節需要消耗大量的（de）電力，用電價格也將直（zhí）接傳導到農藥行業。近幾年一些原藥生產企業西遷，原材料價格低、電價低都是考（kǎo）慮因素。下遊（yóu）緊密聯（lián）係農業（yè），農（nóng）業種植結構、複種指數、病蟲草害發生情況影響到對農（nóng）藥需求總量和需求結構。農業收成好，農民對農藥價格（gé）包容度高，即使農（nóng）藥價格高一些，農民也（yě）能接受；反之，如果農業行情不好，農民對農藥價格信號就比較敏感，更注重選（xuǎn）擇低價農藥，這在小宗作物上表現尤為明顯。從這點上說，農藥也是靠天吃飯的行業。

1.6 新進入（rù）門（mén）檻或稱護（hù）城河：如果把一個行業看成一座城池，進（jìn）入門檻可以（yǐ）看成護城河，城池（chí）沒有護城河（hé）或者護城河（hé）既窄（zhǎi）又淺，新進入者源源（yuán）不斷，行業競爭就會尤（yóu）為激烈（liè）；行業護城河（hé）既深又寬，外部進（jìn）入（rù）就沒那麽容易，行業競爭主要局限於圈內人競爭，競爭對手明明白白，知根知底，競爭的可預見性高、競爭的烈度就（jiù）會下降。農藥（yào）行業的護城河具有一定深度，表現在：農藥原藥生產需要較大資金和技術投入（rù），科技創新更是需要技術和知識積累，新進（jìn）入企業必須進入省級化工園區、對環保設施有著嚴格要求，農藥生產經營需要獲得政府部門頒發的（de）許可證，新品上（shàng）市前必須由具有資格（gé）條件（jiàn）的農藥試驗單位進行（háng）小區試驗，然後接受（shòu）國家農藥登記評（píng）審（shěn）機（jī）構評審。護城河（hé）為新進入者設置了進入障礙，但任何護城河（hé）都是相（xiàng）對的，隻要有較高的行（háng）業利潤差存在，就不可能完全阻止或嚇退新進入者。2021、2022年農藥價格飆升，就引得一些外部企業轉而投資農藥（yào）生產。

1.7 用戶（hù）粘性：用戶粘性是指（zhǐ）客戶對產品的忠誠度（dù），用戶粘性強的產品即使遇到產（chǎn）品（pǐn）小幅提價或外界環（huán）境的一定變化用戶仍然選擇該（gāi）產品。用戶對農藥產品本身並沒有表現出更多忠誠度（dù），同一種成分（fèn）的產品，功用和作用相同，產（chǎn）品質量也差不太多，買誰的不（bú）是買，主要看誰的價格低，大企業的產品質量穩定性強（qiáng）一些，可以給出略高的溢價，但溢價（jià）幅度（dù）有限。相反（fǎn），客戶對產（chǎn）品服務卻呈現出更高的忠誠度，畢竟農藥產品不同於一般商品，使用過程複雜，一般小農（nóng）戶（hù）特（tè）別是以老弱為主體的農戶，依（yī）據農藥使（shǐ）用說（shuō）明書自己施藥並不是件容（róng）易的事，所以（yǐ）對產品售後服務的依賴更為強烈，服務做得好產品價格高一些也（yě）沒大（dà）關係（xì），用戶更多的不是對產品（pǐn）本身的粘性，而（ér）是產品服務的粘性。

2、農藥市場（chǎng）競爭戰略論

  商場如（rú）戰場。三國時諸葛亮出山伊始，獻上《隆中對》，分析了各路諸（zhū）侯的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（孫權）抗曹（曹操），西取（qǔ）巴蜀的戰略（luè），終助劉備（bèi）成三國鼎立之勢。《隆（lóng）中對》的核心啟（qǐ）示是什麽？一是戰略太重要了。《隆中對》提出之前，小軍閥劉備沒有戰略（luè）可言，隻能是跟在大軍閥之後打（dǎ）秋風，辛（xīn）苦玩命混了多年，也僅有幾千人的疲憊之師，連（lián）立足之地都沒有；有了隆中戰（zhàn）略，劉備的疲（pí）憊之（zhī）師目標明確再（zài）不像無頭蒼（cāng）蠅亂打亂（luàn）撞，終成大業（yè）。二是尋找市場（chǎng）窪地發揮自身優勢。諸葛亮（liàng）分析巴蜀之地國主暗弱是市場窪地，劉備帝室之胄，信義著於四海、思賢若渴是自身優勢，所以要把戰略重點放在西取巴蜀上。企業經營的實（shí）質就是把相關的人、財、物聚攏（lǒng）起來，通過一係（xì）列組織管理活動，生產出社會需要的商品和（hé）服務，回（huí）籠成本和利潤，但是能夠生產出同樣（yàng）產品和服務的企業很多，每個企業都隻能發揮比較優勢（shì），選擇適合自己的戰略，最適合幹什麽就幹什麽。企業戰略管理之父邁克（kè）爾·波特在《競爭戰（zhàn）略》中提（tí）出了三種通用競爭戰略，需要認真分析和研究（jiū）。

2.1 總（zǒng）成本領先戰略：成本足夠（gòu）低才能（néng）支撐低價格，總成本領先戰略的總體思路是企業積極建立大規模（mó）高效設施，嚴格控製生產成本（běn）和管（guǎn）理費用，力（lì）圖最大限度地壓低總成本，通過低（dī）成本在企業競爭中（zhōng）占據（jù）優勢。總成本領先戰略有三個主要措施：一是通過擴大生產規模取得規（guī）模效益。生產規模（mó）大，分攤到單個產品上的固定成本和管理費用（yòng）就低（dī），這非常好理解。但是必須指出的是，這裏生產的產品必須能夠銷售（shòu）出去，如果賣（mài）不出去（qù）轉化不成商品，隻能造（zào）成浪費，根本就不可能實現總成本領先。近幾年（nián），個（gè）別（bié）農藥企業的投入產能動輒接近全國需求甚至全球需求（qiú），這是非常不明智的，其一農（nóng）藥需求存在著天花板，超過（guò）有效需求的供給隻能是無效產能；其二國家有反（fǎn）壟斷法在，不可能讓（ràng）某家（jiā）企業壟斷（duàn）市場，其他企業也肯定（dìng）會占有一定（dìng）市（shì）場份額。兩方麵（miàn）原因決（jué）定了這些新（xīn）增產能中有一部分是無效產能，發揮不了分擔成本的作用，隻能造成（chéng）浪（làng）費。二是嚴格控（kòng）製生產要素成本。現在一些農藥企業往西部搬遷，部分原因（yīn）就是看中了（le）西部能源價格低（dī）、地價低、靠（kào）近化工基地石化（huà）原材料進價（jià）低的優勢。另外一些企業搞全（quán）產業鏈，力圖減少內部（bù）交易成本，把整個產業（yè）鏈的利潤（rùn）吃幹榨（zhà）盡，其采取的（de）仍然是總成本領先戰略。三是嚴格控製管理（lǐ）費用。如采取扁平化管（guǎn）理，優化管理層級和管理方式，提升管理效率。總成本領先戰略一（yī）般適用於子行（háng）業的頭部企業，中小企業由於市場份額不大，總銷（xiāo）售規模受限，難以做到（dào）總成本領先。

2.2 差異化戰（zhàn）略：鑒於市（shì）場份額和生產規模，一些企業不（bú）再追求總成本領先，而是注重“差異”，企業通過提供獨特的產品（pǐn）和（hé）服務（wù），與其他企（qǐ）業表現出明顯“差別”，實現（xiàn）“你打你的（de）、我打我的”，由於與其他（tā）企業產品存在“差別”，用（yòng）戶無法直接比較價格（gé），價格容忍度相對高些。農藥行業采取差（chà）異化戰略（luè）具有獨（dú）特優勢。行業細分度高，具有相當多不同功能的產品，這（zhè）是采取差異化戰略的“天時（shí）”；由於種植結構、氣候環境不同導致了農藥品種具（jù）有一定（dìng）地域性，這是采（cǎi）取差異化戰略的“地利（lì）”；如果再（zài）能做到“人和”，即企業決策層很好地（dì）理解行業競爭格（gé）局，了解競爭對手和自身優勢，著力扶持自（zì）己的優勢（shì）產品，搞好上下（xià）遊關係，打造強勢品牌，企（qǐ）業在行業（yè）中必會有一席之地。

2.3 集中戰略：總（zǒng）成本（běn）領先戰略和差異化戰略（luè）是在全行業範圍內實現目標，而集中戰略則是為特定目（mù）標（biāo）群體和（hé）目（mù）標區域而設定。中小企業麵向整個（gè）市（shì）場實（shí）力不足（zú），則把伸出（chū）去的拳頭縮回來，改四麵出擊為重點進攻，變廣建遊擊區為重點建根據地。譬如有的企業專注（zhù）單品種水果的病蟲（chóng）害防治用藥，有的專注種子包衣用藥，有的（de）專注（zhù）某個區域作為重點市場。在（zài）市場中選擇一個小切口，圍繞小切口持續努力，逐漸積累知識和技術，深挖護城河，拉開與競爭（zhēng）對（duì）手的差距，讓競爭對手望而生畏。實施集中戰略需要堅持和定力，一是要在集中領域持續不斷地投入，增加技術和知識積累，後來的競爭對手想做也做不到；二是能夠抵製多元化誘惑，不屬於（yú）我的錢不去賺（zuàn），屬於你的錢我決不羨慕，屬於我的錢必須拿到。

2.4 退出戰略（luè）：邁克爾·波特在《競（jìng）爭戰略》中沒有提出“退出戰略”，之（zhī）所（suǒ）以把“退出”作為一個戰略提出，主要是基於產能嚴重過剩（shèng）的現實（shí）。從本質上講，產能過剩就（jiù）像一個公共池塘中隻能養（yǎng）100條魚，現在養了200條甚至更多，放任不（bú）管自由競（jìng）爭，強壯的魚可能存活下來，弱（ruò）小的魚隻能慢慢餓死。現在有個魚主人感覺到自己（jǐ）的魚不夠強壯，可能會死掉變得一文不（bú）值，於是把自己的魚撈出來（lái）拿到集市上（shàng）賣掉。這位魚主人可能沒賺到錢甚至（zhì）虧本了，但是放任（rèn）不管隻能虧得更多。把自（zì）己弱小的魚及時賣掉，這在競爭戰略上講就是退出戰略，從投資（zī）上講就是及時止損。據傳，鋼鐵大（dà）王卡耐基曾並（bìng）購了一家鋼鐵廠，派一位（wèi）得力助手去（qù）擔任廠長，臨行前這位廠長問：“您希望我去了以後怎麽做？”卡耐基認真地告訴他：“派你去這（zhè）家工廠任廠長的主要（yào）任務，就是盡快把這家工廠關掉”。在（zài）產能嚴重過剩時期，主動退出（chū）也不失為明智選擇。

  《孫子兵（bīng）法》雲（yún）：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵（dí）則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也”。明明很（hěn）弱小，打不過偏要硬打，隻能是強敵的俘虜。農（nóng）藥行業產能嚴重過剩，總會有企業被迫要退出來。弱小的企（qǐ）業需要全麵審視有無拳頭產品和核心競爭力，若（ruò）無，及時退出也可（kě）能（néng）是最優選（xuǎn）項，拖得越久，損失越大。

2.5 選擇適（shì）合自己（jǐ）的戰略 一個企業可能具有多種優（yōu）勢和多種選擇，但在具體製定戰略時，隻能選擇最適合自己的戰略，選擇最能發揮自身優勢最有前景的（de）發展方向。這就像成熟女孩找對象，可以有很多優質（zhì）男（nán）孩做後備，但最終選擇時（shí）隻能綜合平（píng）衡、統籌考慮，選擇一個（gè）最適合自己的男孩。這個男孩可能不是最優（yōu）秀，但誠實、體貼，是具有穩定工作的暖男，適（shì）合同自己過日子（zǐ）。也有高富帥的男孩，但是輕（qīng）浮、花心（xīn），這樣的男孩難以與自己終生（shēng）相伴，是萬萬選不得的。戰略選擇上沒有最優，隻有最適合自己的次優。

3、農藥市場（chǎng）競爭策略論

  有（yǒu）了（le）戰略還必須有明確的策略，戰略選擇的側重點是“幹什麽”，策（cè）略選擇的側重點是“怎麽幹（gàn）”？

3.1 選好細微賽道：農藥是高度細分的行業，包含有若（ruò）幹細分（fèn）賽道，農藥（yào）行業（yè）整體產能（néng）過剩，並（bìng）不代表細分賽道都過剩（shèng），有的細分賽道可能還（hái）待開發。在實際調研（yán）中，我們發現有的細分賽道市場容量非（fēi）常有限，幾家小企業都已（yǐ）經深耕多年，不僅積累了厚實的知識（shí）和技術，也積累了豐富的經驗和顧（gù）客認可度。這種小賽道，大企業雖有能力進入但根（gēn）本就看（kàn）不上，其他（tā）小企（qǐ）業有意願進入但（dàn）缺乏相應能力，賽道內幾家小企業和平競爭，大家過（guò）得反倒很滋潤，沒怎麽受大環（huán）境（jìng）影響（xiǎng）。需（xū）要說明的是，社會需（xū）求在不斷變化，細微的（de）賽道也在不斷孕育和分（fèn）化，關鍵是（shì）抓（zhuā）早（zǎo）抓苗（miáo）頭，及早進入，逐漸培育市場（chǎng），占據製高點。一旦賽道基本形成，已有人捷足先登建起了小院高牆，再去謀劃進入，已經難矣。

3.2 選擇區域市場（chǎng）：農業是與區域環（huán）境高度關聯的行（háng）業，不同區域不僅種植結構不一（yī）樣（yàng），病蟲草害發生規律也不一樣，這與醫藥顯著（zhe）不同，醫藥的對象是人（rén）、無論黑人白人黃種人，出現的病症大體都是一樣的，所以（yǐ）醫（yī）藥更趨向於全（quán）球化的大市（shì）場；受農業的多樣（yàng）化（huà）和區（qū）域化的影響，農藥產業更趨（qū）向於（yú）區域化市（shì）場特性。知特性懂特性更要運用特性，我們的一些農藥企業需（xū）要（yào）根據自身情況評（píng）估自己的區域市場（chǎng），大的（de）區域市場固然動（dòng）人，但如果占（zhàn）而（ér）不穩，反而不如區域市場，市場容量雖小，但密度高、來得更加實在。

3.3 走自己的科技創新之路：科（kē）學技術是第一生產力、創新是（shì）第一動力，企業發展離不（bú）開科技（jì）創新（xīn）。大企業可能更加重視新藥（yào）的原創性研發，新藥研發（fā）投入大、風險高（gāo），有時雖然投入巨額資金，但最終打了水漂，一旦有了結果，則享專利之利（lì）。本大（dà）利大風險大，一般隻有資金（jīn）雄厚（hòu）的大企（qǐ）業才能承受。眾多的中小（xiǎo）企業（yè）科技創新怎麽搞？還（hái）是要回歸到科技創新（xīn）的（de）根本目的上來，把滿足用戶需求放到第一位（wèi）。當年（nián）蘋果手（shǒu）機每發新款，各地青年人排隊搶購；一度（dù）也曾有人遠赴日本搶購馬桶蓋帶回國內的事，手機和馬桶蓋國內不是稀缺貨，為什（shí）麽會出現（xiàn）如此咄咄怪事？說到底（dǐ）還是人家的用戶體（tǐ）驗好。農藥當然不是手機（jī）和馬桶蓋，但都需（xū）要（yào）在滿足用戶（hù）需求上下功夫，企業在滿足農（nóng）業（yè）新技（jì）術、新器械、新要求上多進行科技創新，解決用戶更多困難和問題，給用戶更好的體驗，自然更受歡迎。日積月累，厚（hòu）積薄（báo）發，科技成果和知識經驗積累多（duō）了，護城河（hé）自然就有了。

3.4 在銷售服務上下功夫：一般性商品如食品（pǐn）、服裝不（bú）需（xū）要售後服務，消費者買回去自己就能用；大件商品（pǐn）如（rú）家（jiā）用電器等需要安裝服務。農藥不同於這些商品，需要更多更（gèng）複雜的產品服務（wù）。農民遇到病蟲草（cǎo）害往往（wǎng）不知需要用什麽藥，農藥經銷商需要診斷病蟲草害病症後開方抓藥，這時經銷商起到了相當於醫院+藥（yào）店的作用，有（yǒu）時（shí）經銷商為了重點推某種藥，還會（huì）做小區田間示範，讓農民（mín）眼見（jiàn）為實見證實（shí）效。這些服務表麵上是由經銷商做的，體現的是經銷商服務水平，但（dàn）實際上體現了生產企業（yè）的服務能力。經銷商為什麽願意重（chóng）點推薦某種藥，願意（yì）投入精力和時（shí）間做服務，其背後是生產企業對經銷商的培訓和（hé）利潤分配機製，從根本上（shàng）是生產企業重不重視服務的問題。

3.5 產品質量仍（réng）然是（shì）基礎：任何產品的質量都很重要，有些產品的質量特別重要。農藥屬於農業生產（chǎn）要素，一般消費品比如電視機質量有問題（tí），其造成損失至（zhì）多也就是（shì）電視自身價（jià）格，但農藥質量有問題會對農業造成遠遠超過（guò）農藥價（jià）格許多倍的損（sǔn）失，情節嚴重的（de）不僅會追究民事責任還會被（bèi）追究刑事責任。隨著農業專（zhuān）業化水平和全社會對農產品質量（liàng）安全認（rèn）知的提（tí）高，農民對農（nóng）藥產品質量越來越重視（shì），同（tóng）樣（yàng）的產品即使價格高一些，也願意購買名號響的大企業產品，錢雖花得多點，但買個心安。“炮製雖繁必（bì）不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，百年老店同仁堂的生意經值得細細體味，在產品（pǐn）質量上持續投入終會有超值回報。

4、六句話的分析判斷

要把農藥行（háng）業競爭簡要說清楚（chǔ）太難，與其如此，幹脆挑（tiāo）重點，簡潔明了歸納成六句話。

4.1 第一（yī）句，資本逐利（lì）來，萬物有周期 2021、2022年由新冠疫情、俄烏衝突（tū）等內外部因素引發的高歌猛進式農藥行情，暫時性的需求擴張和供給不足假象讓一些企業誤認為是市場真實狀況，內部資本產能擴張，外部資本（běn）在高利（lì）潤（rùn）吸引下疊加（jiā）產（chǎn）能。資本逐利而來，行業護城河擋不住資本逐利的衝動，但萬物有周期，繁榮（róng）之後必是衰退，衰退之後也必定走向複蘇，盡（jìn）管不清楚何時到來，但可以肯定的是，萬物有周期，複蘇終將來。

4.2 第二句，舉頭天下無空處，低首腳下有（yǒu）乾坤 乾坤者，天地（dì）也。產能過剩，藥（yào）滿為患，國內農（nóng）藥市場十分擁（yōng）擠，國際市場好像好不到哪裏（lǐ）去（qù），舉頭望去似（sì）乎再無可開發的市場，但是（shì）低首冷靜觀察分析，還有很多地方可以挖掘，如小宗作（zuò）物、農產品提前或推遲上（shàng）市、儲（chǔ）藏保鮮、無人機噴施（shī）使用農藥（yào）、已經產生抗性的（de）老（lǎo）舊農藥替代用藥等。如果說我們過去走的（de）是（shì）外（wài）延式再生產，現（xiàn）在更需要內涵式再生產。天地很大，市場仍在。

4.3 第三句，攬盡風光非我能，獨占一枝亦是春 高度細分、區（qū）域性強是農藥行業特點，我（wǒ）們不可能也沒必要攬盡風光，樣（yàng）樣都幹。貪婪是人（rén）生大忌，也是企業大忌，能夠在某個子行業、某個品（pǐn）種、某個區域占有市場，對於單個企業來說（shuō）也勝似春天來臨。

4.4 第四句，攻城略地非善策，深耕（gēng）腳下廣（guǎng）積糧 競爭講求天時、地利、人和。明朝（cháo）開國皇帝（dì）朱元（yuán）璋當年占領金陵，正意氣風（fēng）發準備攻城略地，部下獻出“高築牆、緩稱王、廣（guǎng）積糧”策略，穩紮穩打、終成大業。市場競爭亦當如此，輕開戰端攻城略地殺（shā）敵一千（qiān），自損八百，雖勇氣可嘉，但未必是明智的選（xuǎn）擇，還不如紮紮實實深耕腳下，加強技（jì）術（shù）研發和渠道梳理，逐步積累知識（shí）、技術和經驗（yàn），加深護城河，守住根據地。青山依舊在，不愁夕陽紅。

4.5 第（dì）五句，審時度勢早決斷，退步原（yuán）來是向前 產（chǎn）能（néng）過剩是市場經濟常態（tài），唯有產能過剩才能給消費者提（tí）供更多選擇，給科技進步（bù）、提升管理水（shuǐ）平提供動力，但嚴重產能過剩（shèng）則是市場死結，池塘小了，容不下太多魚，總會有魚死去或被轉移出去（qù）。對於缺乏專有技術和特色的小企業來說，需要審時度（dù）勢早做決斷（duàn），及時轉移轉產，保有資金和資產，看似退步，實（shí）際是進步。

4.6 第六句，挺過寒冬去，春（chūn）來草自青 有夏必有冬、有熱必有（yǒu）涼，天道輪回，自然之道。嚴冬寒冷難耐，是自然規律，任誰也無法躲過，隻能“挺”和（hé）“熬”；冬天之後緊接著春天來臨，也是自然規律，任誰也無法阻止（zhǐ），春天（tiān）來了，草自（zì）然（rán）會青的。

文章來源-中國農藥工業協會